Por Atílio - GAP — Gestão Ágil de Processos - 27 de maio de 2026

No livro Liderança Tranquila, Carlo Ancelotti, atual treinador da seleção brasileira e um dos técnicos mais vitoriosos da história do futebol, apresenta uma teoria que chama de arco da liderança. Segundo essa teoria, o líder, durante sua passagem por uma organização, atravessa diferentes fases. Há um período inicial, uma espécie de lua de mel, em que desfruta da confiança de quem o contratou e tem tempo para conhecer o ambiente; depois vem a estabilização, quando já conhece a realidade, conquistou autoridade e estabeleceu sua forma de trabalhar; e, por fim, pode chegar o esfriamento ou declínio, quando aquela relação começa a se desgastar.

A ideia apresentada por Ancelotti encontra paralelo em um conhecido estudo dos professores norte-americanos Donald C. Hambrick e Gregory D. S. Fukutomi, publicado em 1991, chamado The Seasons of a CEO's Tenure. Os pesquisadores descrevem mais etapas nesse ciclo, mas chegam a uma questão especialmente interessante: com o passar do tempo, o líder pode se tornar excessivamente comprometido com aquilo que já funcionou, mais rígido em suas escolhas e menos aberto a novas informações.

Ancelotti torna esse assunto ainda mais interessante quando conta suas próprias passagens pelos grandes clubes da Europa. Pode surpreender quem conhece apenas seus títulos descobrir que ele foi demitido dmaioria dos clubes que treinou, mesmo depois de entregar excelentes resultados.

Se isso acontece com um treinador multicampeão como Ancelotti, podemos considerar que nenhum líder deveria imaginar que sua posição é permanente.

E é aqui que quero trazer essa discussão para uma realidade muito mais próxima de nós: a dos líderes operacionais das empresas.

Líderes de equipes de operação, encarregados, supervisores e coordenadores também passam por seus próprios arcos de liderança. São promovidos, conquistam espaço, conhecem profundamente a operação e, durante alguns anos, tornam-se referências dentro da empresa.

O problema aparece quando esse ciclo termina.

Não é raro encontrar profissionais que ocuparam posições de liderança por anos e que, ao sair da empresa, têm dificuldade para conseguir uma nova oportunidade como líderes. Em alguns casos, acabam retornando ao mercado como operadores ou até mesmo em funções abaixo daquela que ocupavam anteriormente.

Isso nos leva a uma pergunta interessante: por que um treinador de futebol pode ser demitido de um clube e procurar imediatamente outro emprego como treinador, enquanto tantos líderes operacionais, quando deixam uma indústria, voltam ao mercado destacando principalmente sua experiência técnica?

A resposta, acredito, está na maneira como esses profissionais enxergam a própria profissão.

O técnico de futebol entende que sua profissão é ser técnico. Ele pode conhecer profundamente o elenco do Real Madrid, do Milan ou do Chelsea, mas sabe que sua principal competência não é conhecer aquele clube. Seu ofício é comandar uma equipe de futebol.

Já o líder operacional, muitas vezes, constrói sua identidade profissional em torno da operação que conhece. Quando procura uma nova oportunidade, destaca que conhece determinado produto, determinada máquina, determinado sistema ou determinado processo produtivo. Sua experiência como líder aparece quase como consequência desse conhecimento técnico.

Em outras palavras, ele se apresenta ao mercado como um profissional de produção que já foi líder, e não como um profissional de liderança que conhece produção.

A diferença parece pequena. Não é.

Talvez possamos resumir de outra maneira: durante os anos em que ocupou aquela função, esse profissional entendeu que estava líder. Isso é muito diferente de construir uma carreira em que possa dizer: eu sou um líder.

O cargo pertence à empresa. A competência pertence ao profissional.

Quando alguém deixa uma organização, o crachá fica, a autoridade formal fica, aquela equipe fica e boa parte do conhecimento específico daquele ambiente também perde valor. A pergunta que sobra é: o que esse profissional leva consigo?

É justamente aí que entram as competências de liderança que não dependem do produto fabricado, da máquina utilizada ou da cultura de uma determinada empresa.

Não existem três ou quatro habilidades mágicas capazes de transformar alguém em líder. Liderança é um campo muito mais amplo. Mas há pelo menos três dimensões que considero fundamentais para quem deseja transformar uma função de liderança em uma verdadeira carreira de liderança: comunicação, compreensão de processos e olhar analítico.

Comunicação porque liderar exige transformar uma intenção em entendimento e o entendimento em ação. Não basta saber o que precisa ser feito; é preciso conseguir orientar, ouvir, corrigir, alinhar expectativas e mobilizar pessoas.

Processos porque um líder precisa enxergar além da operação que aprendeu a executar. Precisa compreender como entradas são transformadas em saídas, como atividades se relacionam, onde surgem perdas, gargalos e desvios e como o trabalho pode ser organizado para produzir resultados de forma consistente.

E olhar analítico porque experiência é importante, mas não pode ser o único instrumento de decisão. Um líder precisa aprender a observar fatos, indicadores, tendências e causas antes de agir. Precisa desenvolver a capacidade de fazer boas perguntas, inclusive quando acredita já conhecer as respostas.

Essas competências têm uma característica importante: elas viajam com o profissional.

A máquina pode mudar. O produto pode mudar. A empresa pode mudar. A equipe certamente mudará. Mas a capacidade de comunicar, compreender processos e analisar problemas continua pertencendo àquele líder.

É claro que coerência, exemplo, respeito e confiança continuam sendo fundamentais para gerir pessoas. Mas, para poder dizer "eu sou um líder", é necessário ir além da autoridade concedida por um cargo.

É necessário estudar liderança como se estuda qualquer outra profissão.

A teoria do arco da liderança não precisa ser interpretada como uma previsão pessimista de que, mais cedo ou mais tarde, todo líder perderá seu lugar. Ela pode servir como um lembrete muito mais útil: nenhuma posição profissional deveria ser confundida com permanência.

Ancelotti pode deixar um clube e continuar sendo técnico.

Talvez esse seja um bom desafio para quem hoje ocupa uma posição de liderança dentro de uma empresa: desenvolver-se de tal maneira que, se um dia aquele ciclo terminar, termine apenas o cargo naquela organização e não sua carreira como líder.

Porque a carreira do líder começa, de fato, quando sua capacidade de liderar deixa de depender da empresa em que ele trabalha.